人力资源的问题在于，它一次又一次地“继续下去，最重要的是”。本质上不是因为人力资源人员的任何不足。但是，到目前为止，大多数组织者（尤其是新手）都不是人力资源部门的个人。
发起人并非大部分都来自业务，广告，金钱或任务基础，但是他们也很可能与过时的故事联系在一起，即人力资源是一种“本质上的顽固性”，是一种成本来源和能力死水。孤独地将组织带入了一致性和技巧性，扼杀了“快速行动并打破事物”的哲学。
快速发展通常会在相当长的一段时间甚至几年内掩盖许多问题，直到事情变得无法通过最终的转折点为止。人力资源并不是其中最重要的。实际上，以我的经验，这是最著名的此类问题。
直到一个组织的人数迅速增加到150-200，发起人可以定期与注册专家和人事协调员甚至是负责人定期“搬家”，只要有正在进行的补贴轮次或其他试图获取渠道的PR能力。
在那个时候，在某些方面，发展还不足以覆盖无助的一致性，可怕的代价高昂的优势，延长的时间和低于市场的工资的动荡。个人开始离开，被言行之间的空洞，表达的使命和愿景以及组织者固有的与众多细微之处相关的破碎所困扰。解决液滴，能力管线蒸发。
突然之间，需要在空间中使用一些“成长型”（关键）人力资源来打扫房子，填补一致性和策略上的巨大空白，不公平的薪酬以及并非完全理想的（通常不存在的）D＆I措施，而这种增长会不断增长。更好的优势，在雇用，学习和晋升方面都有所改善，通信和效率得到改善。
这不是一件简单的事，而且渴望很高。永远不会有足够的支出计划被分配（记住“以成本为中心”的欺骗），延长的时间表在每种情况下都过长，并且购买时出现零散的最佳情况。 HR或CHRO的副总裁不可避免地要解决一个沉船残骸的问题，因此入职率为零（鉴于这是该人必须固定以容纳新兵的敏感重点之一），并依赖于近距离执行奇迹没时间。