Nel mio libro che presto sarà pubblicato, “The End of Competitive Advantage:  How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business”, (uscirà  il 4 giugno), sostengo che molti dei processi strategici e di gestione che abbiamo ereditato da un altro momento strategico stabile, semplicemente, non funzionano, dato che gli ambienti diventano più instabili. Quello che sto iniziando a guardare ora è come le altre istituzioni, al di là degli affari, hanno fatto l'ipotesi che le imprese saranno in giro per lunghi periodi di tempo, e quindi saranno chiamate ad affrontare determinati compiti sociali. Siccome  i vantaggi diventano minori e le società lottano per far fronte a questa situazione, hanno iniziato a rinegoziare alcuni di questi compiti, senza che noi prestassimo troppa attenzione.

Sono stato alla ricerca di ciò che consente alle aziende di avere successo, ma i cui vantaggi competitivi sono di breve durata. Una che ha attirato la mia attenzione è Regus Group Ltd., una società che offre molti servizi, ma è più conosciuta per la sua attività nel settore del noleggio di uffici commerciali.

La Regus ha colpito la mia attenzione solamente dopo aver conosciuto Rudy Lobo, il Chief Operating Officer. E’ un uomo che va sempre di fretta. Mi racconta che ha finalmente considerato la possibilità di stabilirsi in modo permanente in una zona semi-rurale dell'Inghilterra dopo "essersi trasferito 30 volte in 30 anni”. Tutti questi spostamenti non sono accidentali.  La società di Lobo è una delle tante che ho studiato, i leader di queste aziende sembrano tranquilli sul fatto che i loro vantaggi competitivi non dureranno,e non perdono troppo tempo rimanendoci aggrappati una volta raggiunti dai competitor o una volta che il loro momento sarà passato.

Con il passar del tempo, i clienti acquisiscono certe percezioni che influiscono sulla loro risposta emozionale alle nuove offerte.  Al riconoscimento di tale percezione, puoi collocare la tua offerta in modo da avere la maggior probabilità di ottenere il meglio dei tuoi clienti.

La strategia è un argomento a volte difficile da capire, e crearne una di successo è una sfida continua per molte aziende. Quest'anno non sarà diverso, l'economia comincia a migliorare un po’ ma presenta precise sfide future in termini di espansione verso nuovi mercati, diversificazione dei clienti e guida all'innovazione in un mondo dove tutti la considerano il grande vantaggio strategico.

Come si può creare una strategia che considera tutte queste sfide diverse, ma rimane fedele alla visione della vostra azienda? Nella seguente classifica di Wobi, trovate le 5 sfide strategiche principali che dovrete aspettarvi quest'anno, per essere preparati a superarle.  

Amici da più di 20 anni, l'ex amministratore delegato di Procter & Gamble conobbe l'attuale Preside Rotman della School of Management quando entrambi ricoprivano incarichi dal profilo molto più basso: uno era direttore di punto vendita della catena di lavanderie P & G e il secondo era consulente esterno per una piccola azienda di strategia chiamata Monitor Company. Da allora, A.G. Lafley e Roger Martin hanno formato una società per ripensare le strategie, e quando Lafley, quale Amministratore Delegato di P & G dal 2000 al 2009, è stato incaricato della trasformazione dell'impresa in difficoltà, Martin era lì a fornirgli consulenza. Insieme hanno scritto un libro sulla storia di questa trasformazione: Playing to Win: How Strategy Really Works (Giocare per vincere: come le strategie funzionano davvero – 2013).

Con questa storia di associazione professionale, la strategia sviluppata tra i due divenne in seguito il processo standard di P & G.  Lafley e Martin sostengono che non si tratta di una strategia applicabile solamente a una grande impresa multinazionale di beni di consumo, ma che si può applicare a qualsiasi organizzazione che stia giocando per vincere. Insieme, vogliono offrire al mondo del business, un piano di strategie "fai da te" sulla base delle risposte alle seguenti cinque domande strategiche, che hanno pubblicato anticipatamente nella parte 1/parte 2 di un articolo del Financial Post, come anteprima del libro:

Recentemente Marissa Mayer, CEO di Yahoo! ha annunciato che a partire da Giugno tutti i collaboratori che lavorano da remoto dovranno presentarsi in ufficio, per la seguente ragione: “ Per diventare uno dei migliori luoghi in cui lavorare, la comunicazione e la collaborazione saranno importanti, per questo abbiamo bisogno di lavorare ognuno di fianco all’altro. È fondamentale essere presenti nei nostri uffici” ha detto Meyer.

Il caos scatenato da una decisione simile è stato esagerato, non solo all’interno dell’azienda, che possiede diversi dipendenti che svolgono lavoro da remoto, ma anche nel mondo imprenditoriale.

Gabor sostiene che è importante guardare il mondo con curiosità , per così potenziare la nostra creatività e l’immaginazione, e scrive ogni settimana una serie di aneddoti comici sulla strategia e l’innovazione.

La premessa principale di SLINGSHOT è che anche se non esistono clienti che possiedono una perfetta e continua soddisfazione, esistono dei clienti che sono infatuati. Come succede con le relazioni personali, l’innamoramento scatta dal primo momento in cui il cliente entra in contatto con un prodotto o servizio che realmente lo attrae e con il quale si identifica.

Dopo si diventa quasi ciechi e si arriva quasi ad omettere qualsiasi difetto o mancanza, e si è in una trance di affiliazione positiva. Questo è un tipo di connessione emotiva solida che devi sforzarti di creare e ricreare diverse volte con i tuoi clienti.

Un esempio estremo del potere della connessione emotiva che puoi andare ad ottenere, è la saga della leggendaria auto della Germani dell’est, la Trabant. Le vecchie economie comuniste dell’Europa dell’est hanno fabbricato alcune delle macchine più incredibili mai create. Dietro il muro, solo i veicoli dell’Europa dell’est erano disponibili, e le persone dovevano aspettare 10 anni per averne uno.

Un estratto della rivista WOBI, V18N1

Per la prima volta nella storia, a partire dalla rivoluzione industriale, sembra che si stia creando quello che si potrebbe considerare come una rottura tra il business e la  società, una sorta di allontanamento tra le corporazioni e la gente. Michael Porter, il celebre guru della strategiacorporativa, ha compreso che le aziende non  affrontano le sfide tradizionali del management, che storicamente lui aiutava a risolvere, ma si vedono di fronte ad una situazione completamente nuova, una sfida completamente distinta.

 “Anni fa, almeno negli Stati Uniti, le aziende erano il luogo dove le persone volevano essere”, commenta Porter. “Questo è un concetto che si è andato perdendo. L’idea che le aziende esistano per massimizzare i guadagni degli azionisti non è più attraente per la comunità. Quando i benefici sono diminuiti, i posti di lavoro hanno iniziato ad essere sempre meno e i salari si sono abbassati, così la società ha cominciato a fare domande al mondo corporativo. Il mondo corporativo dovrà cambiare di mentalità, delineare nuove strategie, stabilire nuovi contesti di riferimento da dove osservare questo problema, guardare le cose e guardare a sé stessi.” Proprio Porter ha dato il via a questo cambiamento, dato che ha coniato il termine “valore condiviso”.

Qualche anno fa ho sentito una conversazione, un po’ come quelle che si possono ascoltare in un bar, solo che questa si era tenuta nell’ufficio del Vicepresidente Regionale di uno dei conglomerati più grandi del mondo.

- Perché esistono le aziende? Ha chiesto il Vicepresidente ad un executive.

- Per ottenere denaro, ha risposto lui.

La risposta sembrava estratta da un testo scolastico sul capitalismo più ortodosso.

Sicuramente la domanda e la risposta ti sembrano familiari, e in realtà noi consciamente ed inconsciamente ci pensiamo, ed è possibile che anche noi abbiamo ascoltato questo tipo di dialogo.

Esistono realmente per ottenere del denaro? Il modello capitalista, con tutti i suoi fallimenti, avrebbe potuto sopravvivere tutto questo tempo se il suo obiettivo fosse realmente questo?

Aziende grandi e piccole dipendono dai canali di distribuzione utili a vendere prodotti e servizi e, per alcune, la chiave sta nel differenziare la strategia. Vendere grazie ad un canale oltre ad un team che si occupa di vendita diretta, dà alle aziende l’opportunità di aumentare le entrate e le quote di mercato, di espandersi verso nuovi mercati ed ottenere nuovi clienti. Le aziende possono vendere a, o grazie a, diversi tipi di canali: questo post si focalizzerà su come stabilire e poi promuovere alleanze strategiche e partnership per far crescere il tuo business.

Le alleanze strategiche, famose anche con il nome di partnership strategiche ( i team legali spesso si astengono dall’utilizzare la parola “partnership”) dovrebbero essere trattate con lo stesso rigore che viene utilizzato per altri canali, ma spesso troppi business utilizzano un approccio passivo nei confronti dei partner strategici, cosa che non fanno con altri tipi di canali. Investire del tempo e delle risorse da subito nei rapporti serve a stabilire una partnership che darà benefici ad entrambi,  farà aumentare le possibilità di creare un rapporto di successo e a lungo termine.